Il burnout della leadership è molto più di una semplice parola d'ordine nel settore delle risorse umane; è la cruda realtà che molti leader stanno vivendo in questo momento. Secondo un recente rapporto della società di ricerca e selezione di personale qualificato LHH, ben il 56% dei leader ha riferito di aver sperimentato il burnout nel 2024, un aumento rispetto al 52% dell'anno precedente, con la Generazione X e Millennial che risultano i più colpiti. Questa crisi richiede un approccio più intelligente e sostenibile alla leadership, piuttosto che fare affidamento su una resilienza "sovrumana". Fortunatamente, esistono strategie collaudate che possono aiutare i leader di qualsiasi tipo di organizzazione, ovunque si trovino, a prosperare anziché semplicemente sopravvivere.
Non debolezze ma richieste di aiuto
Una delle prime e più cruciali prese di coscienza è la necessità di smettere di fingere che orari di lavoro extra siano sostenibili. L'idea di "dormirò quando finirà questo trimestre" è forse uno dei compromessi più pericolosi, ma anche più comuni. I dati sono chiari: i manager che gestiscono più efficacemente il proprio carico di lavoro soffrono meno di burnout rispetto a quelli che non lo fanno. Questo non significa necessariamente lavorare meno, ma in modo più efficiente. Ciò comporta la conduzione di audit regolari del calendario per eliminare impegni a basso valore aggiunto e l'adozione di un approccio chiaro alla delega, distinguendo tra decisioni che richiedono la propria presenza fisica e quelle che necessitano solo del proprio input. Implementare "confini decisionali" può anche aiutare a limitare il carico cognitivo della giornata. Un ritmo e prestazioni sostenibili non sono concetti in competizione; al contrario, sono partner indispensabili per il successo a lungo termine.
Parallelamente alla gestione del carico di lavoro, è fondamentale creare spazi in cui la vulnerabilità non sia considerata un suicidio professionale. La pressione costante di proiettare un'immagine di fiducia incrollabile è estenuante e, in ultima analisi, controproducente. La ricerca "Project Aristotle" di Google ha confermato ciò che molti sospettavano da tempo: la sicurezza psicologica è un predittore di alte prestazioni più potente di qualsiasi altro fattore. In pratica, ciò significa stabilire "zone senza riunioni" protette che consentano il lavoro profondo e il recupero, oltre a creare reti di supporto tra pari specificamente dedicate alle sfide a livello esecutivo. Inoltre, è essenziale che la leadership modelli un comportamento di vulnerabilità appropriata e la definizione di confini più sani. Non a caso, le organizzazioni forti normalizzano frasi come "ho bisogno di tempo per riflettere" o "al momento sono al massimo della mia capacità". Questa non è debolezza, ma una gestione strategica delle risorse.
Il supporto della tecnologia
Nell'era digitale, è imperativo far sì che la tecnologia lavori a nostro favore, non contro di noi. L'abitudine di inviare email alle 2 del mattino non è un distintivo d'onore, ma piuttosto un segno di un sistema fallimentare. La capacità e l'efficacia dei leader sono spesso sopraffatte dalla trappola dell' "always-on" imposta dalla tecnologia. Con smartphone e altri dispositivi digitali che ci tengono connessi 24 ore su 24, 7 giorni su 7, il burnout diventa quasi inevitabile a meno che i manager non facciano uno sforzo consapevole per evitarlo. Approcci efficaci includono l'implementazione di sistemi di prioritizzazione per le comunicazioni, la creazione di protocolli a livello aziendale sulle aspettative di contatto al di fuori dell'orario di lavoro e la definizione di zone libere dalla tecnologia sia nei propri programmi che negli spazi fisici. È cruciale ricordare che essere sempre disponibili significa non essere mai pienamente presenti. La tecnologia dovrebbe estendere le nostre capacità, non frammentare la nostra attenzione.
Non a caso, nel 2017 è stata introdotta in Francia la "droit à la déconnexion", legge come parte della Loi Travail (spesso chiamata Legge El Khomri, dal nome dell'allora Ministro del Lavoro Myriam El Khomri), che non impone un divieto assoluto di inviare o ricevere email fuori orario, quanto piuttosto obbliga le aziende con più di 50 dipendenti ad avviare negoziati con le rappresentanze sindacali per definire le modalità di esercizio del diritto alla disconnessione. L'obiettivo è quello di trovare un equilibrio tra le esigenze dell'azienda e il rispetto dei tempi di riposo e della vita privata e familiare dei lavoratori.
Meno mindfulness e più recupero
Un altro cambiamento significativo necessario è quello di abbandonare i programmi di benessere generici a favore di interventi mirati. Il tipico approccio aziendale del "seminario sulla mindfulness e abbonamento gratuito alla palestra" raramente produce risultati significativi. Quello che funziona, invece, sono interventi personalizzati, basati sull'evidenza e adattati alle realtà specifica. Idealmente, questi programmi includono protocolli personalizzati di gestione dello stress basati su tecniche cognitivo-comportamentali, coaching esecutivo focalizzato sulla sostenibilità piuttosto che sul semplice raggiungimento degli obiettivi, e un monitoraggio fisiologico regolare con informazioni utili per il recupero. I programmi più efficaci riconoscono che il benessere non è un'indulgenza personale, ma un imperativo aziendale direttamente collegato alla qualità delle decisioni.
Infine, è di vitale importanza trattare il recupero come una disciplina strategica. È diventato sempre più chiaro che il recupero strategico supera il lavoro continuo in quasi ogni aspetto. Eppure, la maggior parte dei dirigenti tratta il recupero come un ripensamento piuttosto che come una disciplina che merita seria attenzione. Spesso si agisce solo quando i membri del team raggiungono un punto di burnout, invece di creare proattivamente culture del recupero. Approcci efficaci al recupero includono periodi di disconnessione obbligatori a seguito di progetti ad alta intensità, ritiri strategici trimestrali focalizzati sulla riflessione e sulla prospettiva, e pratiche di micro-recupero integrate negli orari giornalieri. Il recupero non è facoltativo; è ciò che rende possibile le massime prestazioni.