La pianificazione tecnologica a lungo termine, un tempo considerata il pilastro fondamentale delle operazioni IT aziendali, si trova oggi di fronte a sfide senza precedenti. I Chief Information Officer stanno abbandonando progressivamente le roadmap pluriennali, consapevoli che l'accelerazione del cambiamento tecnologico rende quasi impossibile prevedere scenari oltre i tre anni, figuriamoci i cinque che rappresentavano lo standard del settore. Anche con la riduzione degli orizzonti temporali a 18-24 mesi, rimangono numerose incognite che possono compromettere i piani più accurati.
Maneggiare con cautela le previsioni
Jenica McHugh, direttrice della practice di strategia tecnologica di Accenture, sottolinea una verità fondamentale: "Le roadmap sono semplicemente piani basati su supposizioni educate sul futuro, e la storia dimostra che gli esseri umani sono pessimi nel prevedere cosa accadrà". Questa osservazione mette in luce il paradosso centrale che affligge i CIO moderni: la necessità di pianificare in un contesto di imprevedibilità crescente.
L'inevitabilità degli imprevisti rappresenta una costante nell'evoluzione tecnologica aziendale. Come spiega McHugh, "ci sono sempre degli ostacoli imprevisti, fa parte della vita". La vera misura della leadership competente non risiede nell'evitare questi inconvenienti, ma nella capacità di reagire e riadattare i piani quando si verificano.
Quando la destinazione non corrisponde all'obiettivo
Un problema ricorrente che affligge molte organizzazioni deriva dalla costruzione di roadmap basate esclusivamente su progetti tecnologici specifici richiesti dai colleghi. Bobby Cameron, vice presidente e analista principale di Forrester Research, rivela che quasi la metà dei CIO adotta questo approccio problematico.
Il risultato è paradossale: l'IT segue scrupolosamente la roadmap, implementa tutti i componenti tecnologici specificati dall'azienda, ma non riesce comunque a raggiungere la destinazione desiderata dall'organizzazione. Questo accade perché le roadmap orientate ai progetti si concentrano principalmente sul soddisfare i requisiti degli utenti, piuttosto che supportare obiettivi strategici o raggiungere risultati specifici.
Cameron ha osservato questo cambiamento paradigmatico in azione presso un'azienda finanziaria, dove un dirigente aveva richiesto un sistema per produrre una lista di prestiti aziendali problematici. Invece di inserire semplicemente il progetto nella roadmap IT, il team ha osservato il dirigente al lavoro per comprendere le sue reali necessità, scoprendo che voleva la lista per poi raccogliere manualmente dati su ciascun prestito e stabilire le priorità di intervento.
Il miraggio del consenso organizzativo
L'esperienza di Raul Pena, CIO di VLS Environmental Solutions, illustra un'altra trappola comune: il consenso apparente degli stakeholder. Anche quando i piani di gestione del cambiamento vengono eseguiti secondo le specifiche, alcuni stakeholder potrebbero non essere realmente convinti degli obiettivi che l'IT sta cercando di raggiungere.
Durante l'implementazione di un nuovo sistema per sostituire una collezione di sistemi utilizzati in diverse divisioni - eredità di una crescita attraverso fusioni e acquisizioni - Pena credeva di avere l'allineamento a tutti i livelli organizzativi. La realtà si è rivelata diversa quando i dipendenti locali hanno espresso resistenza, volendo che il nuovo sistema replicasse tutte le funzionalità dei loro sistemi esistenti.
La qualità dei dati come tallone d'Achille
Con l'aumento delle iniziative orientate ai dati e all'intelligenza artificiale, la qualità e disponibilità dei dati rappresenta spesso un ostacolo imprevisto. Cory Chaplin, leader della practice tecnologica di West Monroe, osserva frequentemente progetti che si fermano improvvisamente a causa di problemi legati ai dati.
La complessità nel definire correttamente i requisiti dei dati, specialmente per progetti AI, crea numerose assunzioni errate. La profondità dei dati, il numero di sistemi disparati e la trasparenza del contenuto rimangono spesso incognite che possono bloccare o deragliare i team durante l'esecuzione della roadmap IT.
Gestire l'imprevisto con agilità strategica
Gli eventi dirompenti - attacchi informatici, cambiamenti economici improvvisi, nuove tecnologie rivoluzionarie o cambi di leadership - possono istantaneamente deviare l'IT dal percorso originale. Un cyberattacco, per esempio, può bloccare tutti i progetti per mesi, mentre l'organizzazione si concentra sul contenimento e recupero.
La soluzione, secondo gli esperti, risiede nell'adozione di principi agili e nella capacità di considerare la roadmap IT come un documento vivente, da rivedere ogni 90 giorni. Come conclude McHugh, "è possibile raggiungere un obiettivo in modi diversi", sottolineando l'importanza della flessibilità strategica nell'era digitale.