I responsabili dei sistemi informativi aziendali stanno vivendo una metamorfosi professionale senza precedenti. Secondo una recente indagine condotta dal CIO Program di Deloitte, due terzi dei Chief Information Officer ambiscono oggi a ricoprire il ruolo di amministratore delegato, convinti di possedere le competenze strategiche e di leadership necessarie per guidare un'intera organizzazione. Una trasformazione che riflette il mutato posizionamento della funzione IT all'interno delle imprese: non più semplice centro di costo o supporto operativo, ma motore strategico di crescita e innovazione.
La rilevanza del fenomeno emerge chiaramente dall'evoluzione delle responsabilità dei CIO. Il 36% degli intervistati gestisce ora direttamente un conto economico, assumendosi la responsabilità diretta dei risultati finanziari delle proprie iniziative. Questa svolta segna un passaggio cruciale: l'IT diventa misurabile non più solo in termini di efficienza operativa, ma di contributo al fatturato e alla competitività aziendale. Il 52% dei CIO considera ormai i propri team come una fonte di reddito piuttosto che un centro servizi, ribaltando completamente il paradigma tradizionale.
L'analisi delle competenze rivendicate dai CIO aspiranti CEO offre uno spaccato interessante delle nuove priorità manageriali. Quasi quattro su dieci identificano separatamente tre asset professionali chiave: capacità comprovate di leadership e gestione, abilità nel promuovere innovazione e crescita, esperienza nella costruzione di team ad alte prestazioni. Un profilo che richiama quello di un dirigente generale piuttosto che di uno specialista tecnologico, evidenziando come la funzione abbia acquisito una visione trasversale dell'intera organizzazione.
Il confronto con altre figure apicali della tecnologia risulta illuminante. Solo un terzo dei Chief Technology Officer e dei Chief Digital Officer intervistati da Deloitte si proietta nel ruolo di CEO, mentre la percentuale scende a meno di un sesto per CISO e Chief Data and Analytics Officer. Una differenza che sottolinea come il CIO abbia sviluppato una prospettiva più ampia e interfunzionale, toccando operazioni, rischi, finanza, sicurezza informatica e customer experience.
Amit Shingala, CEO di Motadata, osserva che i CIO possiedono oggi una comprensione sistemica del business che li rende candidati naturali per la successione al vertice. La gestione di importanti iniziative di trasformazione digitale li espone a tutte le dimensioni aziendali, dalla supply chain ai modelli di ricavo, dall'esperienza cliente alla gestione del rischio. Questa esposizione cross-funzionale rappresenta una palestra formidabile per chi aspira a ruoli di direzione generale.
Tuttavia, emerge un punto critico nella transizione da innovazione a generazione di ricavi. Scott Bretschneider, vice president presso Cowen Partners Executive Search, avverte che l'innovazione deve precedere logicamente i risultati economici, non viceversa. Quando un CIO introduce nuove funzionalità digitali o abilita automazione che migliora l'esperienza cliente, il risultato si traduce in ricavi o efficienza dei costi come conseguenza, non come obiettivo primario. Un CIO efficace deve bilanciare sperimentazione e rendimenti misurabili, agendo simultaneamente come catalizzatore dell'innovazione e operatore aziendale.
L'evoluzione professionale dei CIO verso ruoli di presidente, Chief Operating Officer o CEO risulta particolarmente evidente in settori dove la tecnologia rappresenta un differenziale competitivo diretto: servizi finanziari, retail e manifattura avanzata. In questi ambiti, la comprensione profonda delle dinamiche tecnologiche combinate con capacità di gestione operativa e finanziaria crea un profilo manageriale distintivo, sempre più apprezzato da consigli di amministrazione e investitori.
Eppure persiste un paradosso significativo: nonostante le crescenti aspettative e responsabilità, quasi la metà delle aziende rappresentate nel sondaggio continua a considerare il ruolo del CIO principalmente focalizzato su manutenzione e assistenza piuttosto che su innovazione e generazione di valore. Anjali Shaikh, responsabile dei programmi CIO di Deloitte negli Stati Uniti, suggerisce che i CIO intrappolati in questa visione antiquata debbano attivamente spingere per far evolvere le proprie posizioni, impegnandosi in prima persona per rimanere aggiornati sulle tecnologie emergenti.
La sfida principale resta proprio quella di bilanciare le responsabilità operative tradizionali con l'esigenza di anticipare costantemente trend tecnologici e opportunità strategiche. Mantenere questo equilibrio richiede collaborazioni con università, confronto sistematico con colleghi e accesso continuo a risorse formative. La domanda di fondo riguarda la sostenibilità di questo modello: quanto può durare un ruolo che richiede simultaneamente eccellenza operativa, visione strategica, leadership trasformativa e aggiornamento tecnologico continuo? E soprattutto, quante organizzazioni sono realmente pronte a valorizzare questa complessità, trasformando il CIO da responsabile IT a candidato naturale per la successione al vertice?