Le competenze più richieste oggi ai Chief Information Officer non riguardano più solo la tecnologia, ma spaziano dalla direzione strategica alla gestione del budget, dalle operations alla leadership collaborativa. Una ricerca di Deloitte basata su 46.000 annunci di lavoro pubblicati tra il 2018 e il 2023 conferma questa trasformazione radicale del ruolo: i CIO vengono cercati come leader capaci di alimentare una cultura dell'innovazione, di analizzare situazioni complesse e di elaborare soluzioni efficaci ai problemi aziendali. In alcuni casi, questa evoluzione porta addirittura alla fusione delle responsabilità IT con quelle operative, creando figure ibride che combinano competenze tecnologiche e manageriali.
La leadership cooperativa come pillar strategico
Giuseppe Ridulfo, Vice Responsabile Dipartimento Organizzazione e Responsabile Sistemi Informativi di Banca Popolare Etica, rappresenta perfettamente questa nuova generazione di leader ibridi. La sua filosofia operativa si basa su un approccio che definisce "leadership cooperativa", appreso attraverso corsi interni specifici. "Si tratta di arrivare alle decisioni in maniera condivisa, anche quando c'è una gerarchia", spiega Ridulfo. "Chi è manager non impone una propria volontà dall'alto, ma fa sì che le decisioni scaturiscano dal confronto con i punti di vista altrui e dal contributo di tutti".
Questo metodo si traduce in tre regole operative fondamentali che Ridulfo ha sviluppato durante la sua esperienza. La prima riguarda la creazione del clima interno giusto: "Le persone contente lavorano meglio, ne sono convinto, e ho sempre dedicato tempo per farle sentire parte attiva del team". La seconda regola prevede la costruzione di "backup interni", garantendo che in ogni ambito ci siano almeno due persone con competenze sovrapponibili per evitare vuoti di conoscenza e conferire elasticità all'organizzazione.
L'arte della delega e la prevenzione dei colli di bottiglia
La terza linea guida di Ridulfo tocca uno degli aspetti più delicati della leadership moderna: l'equilibrio tra supervisione e delega. Il CIO deve trovare il punto di equilibrio tra il controllo necessario sui progetti del team e la libertà che consente la crescita professionale delle persone. "Se un leader è troppo accentratore, le persone non crescono professionalmente", evidenzia Ridulfo. "In più, il leader che non delega può diventare un collo di bottiglia nelle operation".
Davide Alberici, Direttore IT e COO di PBS Holding, ha sviluppato un approccio ancora più sistematico attraverso un vademecum in cinque punti. Il primo riguarda quello che definisce "il focus": mantenere il team concentrato sulle priorità evitando dispersioni in chat, social e altre attività non essenziali. La definizione delle priorità diventa cruciale quando le risorse sono limitate: "Considerato il numero di persone del mio team, so che ho la capacità di svolgere 2 o 3 attività, non di più".
Problem-solving rapido e approccio data-driven
La seconda regola di Alberici si concentra sulla risoluzione veloce delle criticità prima che si trasformino in eventi ad alto impatto. "Di solito le persone del mio team risolvono in autonomia i problemi nel flusso di lavoro, ma se non è possibile li esorto a venire da me. Evitiamo l'escalation", afferma il manager. La terza regola introduce il concetto di "chiarezza prima della velocità": anche quando l'azienda richiede sviluppi urgenti, è fondamentale fermarsi a valutare la reale necessità, i costi nel tempo e la sostenibilità della gestione.
L'approccio data-driven costituisce il quarto pilastro del metodo Alberici. Nella logistica, utilizza KPI quantitativi per le prestazioni e KPI di qualità per gli errori, raccogliendo informazioni dai sistemi di e-commerce, ERP e gestionali di magazzino. Il quinto punto integra questa metodologia con il feedback operativo: "C'è un valore in più nel feedback di chi lavora nelle operation rispetto a chi è nell'IT", sostiene Alberici. "Un conto è la teoria e un conto è chi nella pratica usa quei gestionali e quelle piattaforme".
Sicurezza, comunicazione e miglioramento continuo
Marco Ruffini, CIO e CISO di MIGAL Group, aggiunge un'altra dimensione alla gestione moderna dei team IT: il bilanciamento tra "velocità, innovazione e stabilità". Le sue regole fondamentali includono comunicazione trasparente, processi agili, cultura della responsabilità e investimento nella sicurezza. "Ogni membro del team deve capire sia il proprio compito sia come si inserisce nella visione e negli obiettivi più ampi dell'azienda", spiega Ruffini.
Il suo approccio alla gestione degli errori riflette una filosofia costruttiva: "In presenza di un incidente o di un problema, il focus non è trovare un colpevole, ma capire che cosa è successo e perché". Questo metodo crea un ambiente in cui le persone si sentono sicure nel segnalare problemi e proporre soluzioni, promuovendo una mentalità di apprendimento continuo.
Metodologie codificate e best practice personali
I CIO più trasformativi non si limitano a seguire pedissequamente le metodologie standard come Agile, DevOps o design thinking, ma le adattano alle esigenze specifiche della propria azienda e del team. Spesso arricchiscono queste pratiche con lezioni apprese da esperienze personali, dal tempo libero o da altre discipline. Un esempio significativo è quello di Fabrizio Alampi, Country Information Officer presso Colisée Italia, che nel suo libro "The Paradox of Precision" trae insegnamenti dal golf per la gestione operativa e la leadership strategica.
Secondo il framework di Gartner, governance, cultura ed execution della strategia rappresentano i tre pilastri del modello operativo IT. L'obiettivo può essere rendere l'IT efficiente, aumentare i risultati aziendali o trasformare il business. È compito del CIO assicurare che il modello operativo dell'IT funzioni con i modelli operativi delle unità di business e con le Operations aziendali, anche durante i cambiamenti. Questa necessità spiega perché la collaborazione con gli altri manager si riveli così cruciale per tutti i leader intervistati, confermando che il futuro del ruolo CIO risiede nella sua capacità di essere ponte tra tecnologia e business.
