Spesso si parla dell'IA come motore di cambiamento per le mansioni più operative in azienda, dagli analisti agli sviluppatori. Eppure, l'evoluzione che sta attraversando il mondo professionale sta ridisegnando completamente il ruolo del Chief Financial Officer. Una metamorfosi che non rappresenta solo uno switch naturale, ma una risposta necessaria alle crescenti complessità del mercato moderno. I numeri parlano chiaro: secondo una recente ricerca, il 60% dei CFO italiani ha identificato nell'ottimizzazione dei processi la propria priorità assoluta, segnando un distacco netto rispetto agli approcci tradizionali del passato.
L'emergere del CFO affonda le sue radici nella storia industriale americana del XIX secolo, quando le prime grandi corporazioni iniziarono a necessitare di figure specializzate nella gestione finanziaria. Originariamente, il ruolo si limitava alla tenuta dei libri contabili e al controllo delle spese, ma già negli anni '20 del Novecento, con l'espansione dei mercati finanziari, iniziò a delinearsi una funzione più strategica. Durante la Grande Depressione del 1929, molte aziende scoprirono l'importanza cruciale di avere professionisti capaci non solo di registrare le transazioni, ma di interpretare i segnali economici e anticipare le crisi. Fu in questo periodo che nacque il concetto moderno di CFO come figura di supporto strategico al CEO, una trasformazione che si consolidò definitivamente dopo la Seconda Guerra Mondiale.
L'evoluzione tecnologica ha sempre accompagnato questa professione in modo peculiare. Negli anni '80, l'introduzione dei primi computer IBM nei dipartimenti finanziari rivoluzionò completamente i tempi di elaborazione dei bilanci. Ciò che prima richiedeva settimane di calcoli manuali, poteva essere completato in poche ore. Questa accelerazione permise ai CFO di dedicare più tempo all'analisi strategica piuttosto che alla mera computazione numerica.
Come cambia il CFO oggi
Il vero potere del CFO moderno non risiede nella sua capacità di calcolare, ma nella sua abilità di trasformare i dati in decisioni strategiche che guidano il futuro dell'azienda. Una curiosità storica riguarda il primo CFO donna della storia: si tratta di Katharine Graham, che nel 1963 assunse il controllo finanziario del Washington Post dopo la morte del marito. La sua gestione innovativa, che combinava rigore finanziario e visione editoriale, divenne un modello per le generazioni successive e contribuì a ridefinire il ruolo del CFO come figura trasversale all'interno dell'organizzazione.
L'avvento dell'era digitale ha portato con sé sfide inedite. Il concetto di "real-time reporting" era impensabile fino agli anni '90, quando i sistemi ERP iniziarono a diffondersi nelle grandi corporazioni. Oggi, l'integrazione dell'intelligenza artificiale nei processi finanziari rappresenta l'ultima frontiera di questa evoluzione continua, permettendo analisi predittive che erano fantascienza solo due decenni fa.
Dal punto di vista formativo, è interessante notare come il percorso per diventare CFO si sia diversificato nel tempo. Se negli anni '60 la quasi totalità proveniva da studi in ragioneria o economia, oggi troviamo CFO con background in ingegneria, matematica applicata e persino psicologia comportamentale. Questa contaminazione interdisciplinare riflette la complessità crescente del ruolo e la necessità di competenze sempre più variegate.
La pandemia del 2020 ha rappresentato un momento di svolta definitivo per la professione. Mai come in quel periodo i CFO si sono trovati al centro delle decisioni strategiche più critiche, dalla gestione della liquidità durante i lockdown alla pianificazione della ripresa economica. Questa esperienza ha consolidato il loro ruolo come architetti della resilienza aziendale, una definizione che oggi caratterizza l'essenza stessa della professione moderna.
L'analisi dello scenario italiano
L'intelligenza artificiale si sta rivelando il catalizzatore principale di un'ulteriore trasformazione, benché la sua adozione rimanga ancora in fase embrionale. Piattaforme come Workday stanno dimostrando come l'IA integrata possa automatizzare le attività routinarie, identificare anomalie e fornire analisi predittive di valore strategico. Tuttavia, la realtà attuale mostra una quota significativa di CFO che non utilizza ancora soluzioni di intelligenza artificiale, mentre solo una piccola percentuale ha integrato agenti digitali nei processi decisionali più critici.
Un nuovo studio di Workday e ANDAF Lombardia svela come il 57% dei CFO italiani consideri lo sviluppo delle competenze digitali la chiave per affrontare la crescente complessità del panorama economico. Questa percentuale riflette una consapevolezza matura: non si tratta semplicemente di implementare nuove tecnologie, ma di ripensare completamente ruoli, responsabilità e metodologie di lavoro. L'emergere di figure professionali ibride come Data Scientist, Behavioural Scientist e Roboticist testimonia un'apertura crescente verso approcci interdisciplinari e modelli predittivi sempre più sofisticati.
Secondo quanto emerge dalla survey, le priorità attuali dei CFO italiani riguardano l’ottimizzazione dei processi aziendali (59%), la gestione della liquidità (43%) e una maggiore attenzione alla data governance (31%). Il 58% lamenta una frammentazione dei dati che richiede continui sforzi di riconciliazione e il 45% evidenzia come la persistenza di una cultura aziendale ancorata a modelli tradizionali rappresenti il principale freno al cambiamento.
Il vero punto di svolta risiede proprio nella qualità del dato, elemento che rappresenta il fondamento di qualsiasi iniziativa di digitalizzazione. Senza informazioni affidabili, strutturate e facilmente accessibili, nemmeno le tecnologie più avanzate possono generare un impatto concreto sui risultati aziendali. La data governance è quindi diventata un imperativo categorico, non più un'opzione ma una necessità impellente per garantire coerenza nelle decisioni strategiche e superare la frammentazione che caratterizza molte organizzazioni. Questi elementi costituiscono le sfide più pressanti che i CFO devono affrontare nel loro percorso di evoluzione, richiedendo strategie articolate e investimenti mirati per essere superati efficacemente.
Alleanze strategiche per il cambiamento
La collaborazione tra CFO e CHRO, Chief Human Resources Officer, il direttore delle risorse umane, rappresenta un esempio emblematico delle sinergie necessarie per sostenere il cambiamento. Il miglioramento significativo della qualità del rapporto tra queste due figure chiave riflette una crescente cooperazione nella gestione del cambiamento organizzativo. Definire insieme una strategia sui talenti, mappare le competenze critiche e monitorare l'engagement del team diventa cruciale per alimentare un'evoluzione culturale profonda e duratura.
L'intelligenza artificiale, in questo contesto, non si configura solo come un acceleratore tecnologico ma come uno strumento decisivo per anticipare scenari futuri, mitigare i rischi operativi e abilitare decisioni più rapide e consapevoli. La sua implementazione richiede però un approccio olistico che consideri non solo gli aspetti tecnici ma anche quelli umani e organizzativi, per garantire un'integrazione armoniosa con i processi esistenti.
La vera rivoluzione del CFO moderno può quindi essere nella capacità di attrarre, sviluppare e trattenere i talenti necessari per affrontare le sfide del domani. Questa dimensione umana della trasformazione digitale consolida il ruolo del manager non solo come esperto di numeri e bilanci, ma come vero architetto della resilienza aziendale.