Manager

Le tre regole per vincere la sfida della competitività

I manager sono molto più inclini a paragonare la propria azienda a un motoscafo (48%) che non a un carro armato (17%), mentre, con quello che ha tutta l'apparenza di confidente autostima, pensano che la concorrenza sia esattamente l’opposto.

Il 92% sostiene che la velocità sia parte della propria cultura. Tre quarti dei manager ritengono tuttavia che la propria azienda non riesce a innovare con la velocità necessaria e solo il 24% afferma di già trarre vantaggio dalle nuove opportunità o di rispondere con efficacia a cambiamenti inattesi. 

David Mills

I tre piani di una sfida complessa

In realtà le imprese europee, pur avvertendo la necessità di una rapida trasformazione, appaiono confuse da una sfida che prevede tre aspetti: 

  • una forza lavoro in rapida evoluzione.
  • la rivoluzione tecnologica.
  • dinamiche aziendali che possano rendere sostenibile il cambiamento.

 Lo studio invita a non sottovalutare il problema e cita a questo proposito un recente report del World Economic Forum per incentivare la competitività economica. Il rapporto, che analizza diversi fattori, sottolinea come in genere tutti gli stati europei "arranchino dietro a Stati Uniti, Giappone e Canada nello sviluppo di un modello economico più efficace". Lo studio, The Challenge of Speed (La sfida della velocità) evidenzia come le aziende europee più reattive eccellono in tre aree principali: 

* innovazione di prodotti e servizi.
* adozione di nuove tecnologie.
* trasformazione dei processi aziendali. 

I punti  che  identificano delle aziende più reattive

Non è però che siano molte le aziende che godono di tutti e tre i requisiti che, a parere dello studio, sono invece strettamente interconnessi. Solo poco meno di un terzo (29%) delle imprese appare in grado di riorganizzare rapidamente i propri processi a supporto del cambiamento. Inoltre, nelle aziende più reattive, le iniziative più funzionali alla trasformazione sono promosse da manager o responsabili di dipartimento piuttosto che da executive C-level (CEO, CFO, COO, CIO, ecc.). 

Alcune realtà in cui il cambiamento è partito da questa classe di manager sembrano muoversi con maggiore difficoltà rispetto alla concorrenza. In queste aziende è più probabile (per il 53% del campione) che si senta la necessità di essere più reattivi nel corso dei prossimi tre anni, mentre la stessa necessità è avvertita solo nel 27% dei casi in cui la spinta innovativa è partita dai responsabili di dipartimento.

"Come dimostra la recente ricerca, si può trarre vantaggio da un rapido cambiamento solo se si agisce contemporaneamente su tre livelli: innovazione, ottimizzazione dei processi aziendali e coinvolgimento del personale. Gli executive C-level hanno inoltre poco tempo a disposizione, per cui delegano le responsabilità di velocizzare i processi e sviluppare iniziative di maggior successo", ha considerato David Mills, COO di Ricoh Europe.

La dialettica e le resistenze interne: quali gli ostacoli

Naturalmente è anche possibile che il cambiamento venga rallentato da resistenze e colli di bottiglia all’interno delle aziende europee. Il principale ostacolo in questo caso si evidenzia essere c l'incapacità di interconnettere le diverse piattaforme tecnologiche presenti. Ciò può generare silos di informazioni ed impedire al management di osservare e valutare i cambiamenti che si verificano in azienda in maniera integrata. 

Il secondo grande ostacolo è di tipo culturale. I dirigenti sottolineano come sia difficile rendere coerente e integrato l’atteggiamento con cui i dipendenti e le business unit si rapportano alle innovazioni, e solo uno su dieci ritiene che vi sia chiarezza d’intenti tra management e dipendenti. Si profila un in sostanza un attrito culturale tra dipendenti (detto in modo esplicito tra la generazione Y digitale ed i suoi responsabili dalla mentalità più tradizionale), con spinte al cambiamento che seguono direzioni differenti. 

Le pressioni a cui sono sottoposti i dirigenti per reggere la competitività

I processi burocratici ci aggiungono poi del loro e (non sorprendentemente) complicano la situazione: solo il 36% degli intervistati ritiene che la propria azienda sappia rinunciare a processi di approvazione e controllo che potrebbero essere evitati a favore di una maggiore reattività. 

David Mills ritiene sotto questo aspetto che il ritmo incessante con cui la tecnologia sta rivoluzionando i mercati e riconfigurando i rapporti con i clienti metta al primo punto dell’ordine del giorno l’agilità organizzativa delle aziende.

Le realtà più reattive, oltre a introdurre con entusiasmo ed efficienza le nuove tecnologie, sono anche in grado di promuovere processi aziendali per sostenere l’innovazione e coinvolgere tutto il personale nella sfida. Solo intervenendo su tutti e tre i livelli i business leader potranno valutare l’azienda nel suo insieme e affermare senza timore di smentita che la velocità fa parte della cultura dell’organizzazione nel vincere le sfide che si preannunciano.