Quando si parla di gestione aziendale, ma anche di della cosa pubblica, non manca mai chi insiste a citare i grandi e meravigliosi meriti della meritrocrazia. Quel meccanismo che dovrebbe premiare chi sa fare le cose, portando tutto il sistema a risultati sempre migliori.
Tuttavia la “vera” meritocrazia è più che altro in miraggio, e ovunque andiate troverete persone meritevoli che non hanno raggiunto la posizione che meriterebbero, e altre non meritevoli che sono invece state premiate.
Emilio Castilla ha pubblicato il libro "The Meritocracy Paradox" per indagare i motivi di questo fallimento. In una conversazione con la MIT Sloan Management Review, il professore evidenzia come le organizzazioni fatichino a tradurre l'ideale meritocratico in pratica. La sua ricerca dimostra che i bias cognitivi inquinano regolarmente i processi di selezione e promozione dei dipendenti.
Identificare questo problema è essenziale per i manager moderni che desiderano costruire team ad alte prestazioni. E il problema è proprio che il manager di convince di agire in maniera oggettiva, senza condizionamenti, data driven; ma non è sempre vero. Questa illusione di imparzialità impedisce di vedere le distorsioni interne che penalizzano il talento reale. Senza una consapevolezza critica, ogni tentativo di premiare il merito rischia di trasformarsi in una mera operazione di facciata.
Gli studi condotti da Castilla rivelano che le aziende che dichiarano apertamente di essere meritocratiche tendono a mostrare maggiori discriminazioni di genere e di background. I decisori, sentendosi protetti dall'etichetta di "equità" della propria azienda, abbassano la guardia e lasciano spazio ai propri pregiudizi inconsci.
La definizione stessa di merito varia profondamente tra i diversi reparti aziendali. Non esiste un consenso universale su cosa debba essere premiato, e i manager tendono a utilizzare criteri soggettivi basati sulla propria storia personale. Questa incoerenza strutturale porta a premiare la somiglianza culturale invece delle competenze tecniche, minando la fiducia dei dipendenti nel sistema.
Per contrastare queste derive, è necessario implementare strategie di trasparenza retributiva e decisionale. Rendere espliciti i criteri di valutazione è il primo passo per ridurre i bias nelle assunzioni e nei premi. Le società devono abbandonare l'opacità dei processi HR per abbracciare un modello basato su dati verificabili e processi aperti al controllo.
L'introduzione di una figura di accountability è un altro pilastro fondamentale suggerito da Castilla. Avere una persona o un team responsabile del monitoraggio dei risultati garantisce che le scelte manageriali non siano arbitrarie. Sapere che le decisioni verranno revisionate spinge i leader a riflettere con attenzione, mitigando l'impatto degli istinti primordiali nelle valutazioni.
Accountability e dati contro l'illusione dell'equità
Molte aziende cercano rifugio in algoritmi di valutazione o sistemi di monitoraggio della performance, sperando che la tecnologia sia intrinsecamente giusta. E infatti le piattaforme IA applicati all’HR sono di gran moda.
Tuttavia, come dimostrato dai casi di monitoraggio delle prestazioni in grandi multinazionali, questi strumenti possono diventare gabbie rigide se non gestiti con trasparenza. La tecnologia non è neutra; riflette i valori e le distorsioni di chi la progetta.
Questo cambio di prospettiva è quanto mai necessario ora che il futuro del lavoro sembra orientarsi verso un approccio skill-based, dove le competenze contano più del curriculum tradizionale. Alcune analisi suggeriscono infatti che il curriculum sia morto in favore della verifica pratica delle abilità; questo cambiamento potrebbe favorire una meritocrazia reale, a patto che i sistemi di validazione siano essi stessi liberi da pregiudizi algoritmici.
La storia offre esempi illuminanti: uno dei primi sistemi formali di meritocrazia emerse in Cina oltre 2.000 anni fa. Le dinastie Han e Qin introdussero esami civili per identificare i talenti necessari alla gestione dell'impero. Quegli imperatori compresero che, superata una certa dimensione, le scelte basate sul nepotismo o sulla classe sociale condannano l'organizzazione all'inefficienza. Similmente, anche selezionare chi promuovere basandosi sulle preferenze personali, magari inconsapevoli, può portare a risultati molto negativi.
La sfida della meritocrazia non è un problema di risorse umane, ma una questione di sopravvivenza economica. Premiare i mediocri a causa di bias relazionali è un lusso che le imprese non possono più permettersi in un mercato globale. La trasparenza non serve solo a essere "buoni", ma a garantire che i migliori talenti restino all'interno del perimetro aziendale.
La meritocrazia è spesso usata come uno scudo retorico per giustificare le gerarchie esistenti senza mai metterle in discussione. La pretesa di oggettività nasconde frequentemente il desiderio di mantenere lo status quo, dove il "merito" diventa sinonimo di compiacenza verso i leader. È una forma di pigrizia intellettuale che impedisce alle società di innovarsi realmente dall'interno.
Senza un monitoraggio costante e una cultura del dato, la meritocrazia rimarrà un'aspirazione irraggiungibile. I manager devono accettare l'idea che la propria valutazione umana sia per definizione imperfetta e necessiti di correttori esterni. Solo chi ha il coraggio di esporre la propria vulnerabilità decisionale potrà ambire a costruire un'azienda che sia veramente equa e competitiva.
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