Possono coesistere le competenze relazionali insieme alla leadership IT? In un settore tradizionalmente dominato dalle competenze tecniche, le soft skill stanno emergendo come fattore determinante per il successo manageriale, e in questo scenario le donne dirigenti nell'Information Technology sembrano avere carte vincenti da giocare. Non si tratta di stabilire una superiorità di genere, quanto piuttosto di riconoscere come approcci diversi alla gestione possano arricchire e trasformare il panorama della leadership tecnologica.
Il valore aggiunto dell'approccio femminile alla gestione IT
Barbara Marmello, IT Manager e associata AUSED, descrive con chiarezza questa peculiarità: "Le donne, in genere, sono più capaci di mettersi nei panni dei collaboratori e capire come stimolarli, farli lavorare meglio e aiutarli a mettersi in gioco". La capacità di sostegno senza controllo eccessivo rappresenta una filosofia gestionale che lascia spazio alla crescita individuale, elemento cruciale in un settore in continua evoluzione come quello tecnologico.
Questa attitudine si traduce in vantaggi concreti nella gestione del cambiamento, aspetto fondamentale per qualsiasi Chief Information Officer moderno. "Sappiamo accogliere le emozioni e capire le paure legate al cambiamento, che a volte sono molto personali", sottolinea Marmello, riferendosi alla capacità femminile di gestire le resistenze organizzative con un approccio più comprensivo.
Quando l'empatia diventa strumento strategico
L'esperienza diretta di Marmello illustra perfettamente come le competenze relazionali possano trasformarsi in vantaggi operativi. Durante l'implementazione di un nuovo sistema ERP, una collega scoppiò in lacrime durante un incontro, preoccupata per le difficoltà che il cambiamento avrebbe potuto comportare. La reazione di Marmello fu prima di tutto di ascolto, poi di rassicurazione, trasformando un momento di crisi in un'opportunità di dialogo costruttivo.
"Certo, le rassicurazioni date a parole devono essere seguite dai fatti", commenta la manager, "ma ho tenuto a sottolineare che questo nuovo ERP non era un esame o una corsa all'adozione, ma un cambiamento da gestire tutti insieme e ciascuno con i propri tempi". Questo approccio evidenzia come la gestione patient-centered possa essere più efficace di quella puramente tecnica.
Il paradosso della sottorappresentazione
Nonostante questi evidenti vantaggi, i dati sulla presenza femminile nei ruoli IT dirigenziali rimangono scoraggianti. Anche nelle Big Five tecnologiche americane, tradizionalmente più attente alla diversity, la situazione è tutt'altro che equilibrata: Amazon registra il 45% di dipendenti donne ma solo il 29% in posizioni dirigenziali, mentre nelle altre aziende del gruppo le percentuali sono ancora più basse.
In Italia, dove solo il 51% delle donne partecipa alla forza lavoro (contro il 75% della Germania), la situazione è ancora più complessa. Il 28% delle posizioni manageriali è coperto da donne, ma solo il 18% di queste raggiunge ruoli prettamente executivi. Un dato particolarmente significativo riguarda il gender pay gap: nelle posizioni manageriali, le donne guadagnano 33,6 euro l'ora contro i 46,2 euro dei colleghi maschi.
Gli ostacoli strutturali alla crescita professionale
Sara Volino Coppola, Responsabile DSI di Alia Servizi Ambientali e madre di tre figli, identifica chiaramente il problema: "Gli uomini automaticamente danno meno opportunità di avanzamento professionale alle donne presupponendo che debbano avere tempo per i figli, come se carriera e famiglia fossero assolutamente incompatibili". Questo pregiudizio si manifesta concretamente già durante i colloqui di selezione, dove alle candidate vengono poste domande sulla pianificazione familiare che non vengono mai rivolte agli uomini.
Viola Frediani, IT Finance & Business Intelligence Manager di Lucart, evidenzia come il problema sia anche normativo: "In Italia maternità e paternità non sono equiparate e questo perpetua il gender gap, perché si tende a scegliere chi è sempre disponibile senza limiti di orario". La mancanza di un quadro legislativo equilibrato contribuisce a mantenere gli stereotipi sulla disponibilità femminile.
Competenze distintive nel ruolo di CIO
Secondo Silvia Lametti, IT Manager con esperienza multinazionale, "il lavoro IT richiede molta attenzione ai dettagli, adattabilità e capacità di mediazione: è necessario comprendere le priorità, tradurre bisogni tecnici e richieste del business". Queste competenze, che molte donne esprimono con naturalezza, sono diventate centrali nel ruolo moderno del Chief Information Officer, sempre più orientato verso la business partnership piuttosto che verso la pura gestione tecnica.
Barbara Martini, CIO di BFM Consulting, aggiunge una prospettiva importante: "La leadership femminile nell'IT porta una visione diversa, spesso più inclusiva e collaborativa. Le donne hanno una capacità peculiare: la loro leadership è trasformativa". Questo approccio si rivela particolarmente efficace nella gestione di team diversificati e nella promozione dell'innovazione.
Oltre le quote rosa: verso una diversity autentica
Tutte le manager intervistate concordano su un punto fondamentale: il rifiuto delle quote rosa come strumento di promozione. "Non vogliamo essere scelte solo perché donne, ma per i nostri meriti professionali", sottolinea Volino Coppola, esprimendo un sentimento condiviso. L'obiettivo non è creare favoritismi, ma garantire pari opportunità e riconoscimento del merito.
La vera sfida, secondo queste professioniste, è creare ambienti di lavoro dove la diversity sia vissuta come valore aggiunto naturale. "Diversity equivale a innovation: team più diversificati producono soluzioni più innovative", conclude Martini, sintetizzando perfettamente il potenziale di trasformazione che una leadership più equilibrata può portare nel settore tecnologico.