I rompicapo nei colloqui di lavoro non servono a niente. È la conclusione che si può trarre da migliaia di interviste condotta dalla Google stessa, che pure fu l’azienda che introdusse questo nuovo metodo per selezionare i candidati. Vi si aggiungono decenni di ricerche in psicologia industriale-organizzativa, come conferma una recente analisi pubblicata su Fast Company da Tomas Chamorro-Premuzic, professore di psicologia del lavoro alla University College London e alla Columbia University, nonché chief science officer di Russell Reynolds Associates.
Il punto non riguarda il colloquio come strumento — resta il metodo di selezione più diffuso al mondo. Riguarda un tipo specifico di domande, ancora largamente usate, che non misurano le capacità del candidato ma qualcos'altro: di solito, la soddisfazione di chi le pone. Insomma, porre certe domande è una meraviglia se ci interessa l’onanismo mentale del selezionatore, ma è assolutamente insensato se l’obiettivo è selezionare il candidato migliore.
Se guardiamo al nostro Paese, il 50% dei candidati giudica i processi di selezione troppo lunghi e dispersivi e il 62% ritiene che trovare lavoro sia oggi più difficile rispetto all'anno scorso, secondo un'indagine LinkedIn. In parallelo, l'intelligenza artificiale sta automatizzando le fasi iniziali di screening: l'80% dei professionisti HR è convinto che l'IA agevolerà il loro lavoro nei prossimi cinque anni. Può essere una buona notizia, sopratutto per quelle aziende che devono selezionare migliaia di richieste; ma se non si sistemano prima i processi di selezione, il rischio è che si automatizzino pratiche già difettose, amplificandone gli effetti su scala industriale. Prima di delegare agli algoritmi, varrebbe la pena capire cosa funziona davvero in un colloquio.
La storia parte da Microsoft, che negli anni Novanta codificò il modello dei "lateral thinking puzzle" — domande volutamente astratte e decontestualizzate (raccontato nel libro How Would You Move Mount Fuji?: Microsoft's Cult of the Puzzle--How the World's Smartest Companies Select the Most Creative Thinkers). Google li adottò e li portò a livelli parossistici: "Quante palline da golf entrano in un Boeing 747?", "Come progetteresti un piano di evacuazione per San Francisco?", "Quanti accordatori di pianoforte esistono nel mondo?". Già nel 2013, poi, Laszlo Bock, Senior Vice President of People Operations di Google, dichiarò al New York Times che i brainteaser sono uno spreco di tempo completo: non predicono nulla e servono principalmente a far sentire intelligente l'intervistatore. Google aveva incrociato i punteggi di migliaia di colloqui con le performance reali dei candidati assunti: correlazione zero. Microsoft aveva già abbandonato il modello da oltre un decennio. Google lo ha fatto circa otto anni fa. Eppure, secondo la piattaforma specializzata Adaface, molte aziende continuano a usarli.
Chamorro-Premuzic allarga il catalogo delle domande inutili con una classificazione che va dal meno assurdo al più assurdo. "Qual è il tuo punto debole?" è nominalmente collegata al lavoro, ma l'unica risposta razionale è travestire un punto di forza da difetto, perché si tratta di realtà di una verifica di umiltà plausibile. "Vendimi questa penna" ha una vaga pertinenza per i ruoli commerciali, ma è artificiosa e fuori contesto: alimenta il mito che il buon venditore sia chi parla veloce, anziché chi ascolta e costruisce fiducia — un modello reso popolare dal film The Wolf of Wall Street, non dalla ricerca.
"Raccontami di una volta in cui hai fallito" in teoria è una domanda comportamentale legittima; in pratica, è un invito a narrare una sconfitta accuratamente selezionata che culmina in trionfo: premia la capacità di storytelling, non l'agilità nell'apprendere. Più si sale nella scala dell'assurdità — "Se fossi un animale, quale saresti?", "Con quale figura storica ceneresti?" — più le domande diventano esercizi di proiezione dell'intervistatore sul candidato, non strumenti di valutazione.
La scienza del colloquio dice altro
Ronald E. Riggio, professore di psicologia della leadership al Claremont McKenna College, ha analizzato il fenomeno su Psychology Today sottolineando che le domande bizzarre come "Se fossi un'auto, che modello saresti?" sono tentativi dilettantistici di test proiettivi — già inaffidabili nelle mani di psicologi certificati. In quelle di un responsabile HR diventano superstizione travestita da metodo. Ma la sezione più densa di dati nell'analisi di Chamorro-Premuzic riguarda la struttura del colloquio, non le singole domande.
Le metanalisi condotte nel corso di decenni mostrano che i colloqui non strutturati hanno una validità predittiva sistematicamente bassa. Il problema non è la conversazione in sé, ma l'inconsistenza: candidati diversi ricevono domande diverse, i valutatori si affidano all'intuizione, i criteri di giudizio cambiano nel corso del colloquio.
Il risultato è rumore, distorsione e sovrastima delle proprie capacità di lettura — difetti che spesso passano inosservati perché i responsabili delle assunzioni non raccolgono dati sugli esiti e non verificano mai se le loro scelte siano state corrette.
C'è anche un elemento che la ricerca ha rilevato e che Chamorro-Premuzic cita esplicitamente: studi sul comportamento degli intervistatori mostrano che individui con tratti di sadismo quotidiano o dominanza tendono a porre domande intenzionalmente stressanti — il brainteaser, in questi casi, passa da mediocre strumento di valutazione ma un esercizio di potere.
Iris Koning, recruiter con oltre mille colloqui condotti, ha aggiunto su LinkedIn un dato che spiega il meccanismo sottostante: le decisioni vengono spesso prese nei primi trenta secondi, e il resto del colloquio serve a cercare conferme di quell'impressione iniziale. Una metanalisi di Frank Schmidt e Jon Hunter, pubblicata nel 1998 su 58 anni di ricerche, ha misurato il peso predittivo degli strumenti più usati: le referenze spiegano solo il 7% della performance futura, gli anni di esperienza il 3%. Valori talmente bassi da rendere questi criteri — ancora centrali in moltissimi processi — poco più che rumore statistico.
Cosa funziona, allora? La formula, spiega Chamorro-Premuzic, non è misteriosa: definire le competenze rilevanti per il ruolo, fare a tutti i candidati le stesse domande legate al lavoro reale, ancorare le valutazioni a scale predefinite, combinare il colloquio con altri strumenti validati. Le domande comportamentali su azioni passate e le domande situazionali legate a scenari realistici sovraperformano sistematicamente i rompicapo.
I dati citati da Iris Koning confermano: il work sample test — far eseguire al candidato un compito concreto — spiega il 29% della performance futura; i test di abilità cognitiva generale il 26%; i colloqui strutturati aggiungono un altro 26%. Numeri che rendono comprensibile perché Google abbia smesso di chiedere quante finestre ci siano a New York.
Il capitolo finale dell'analisi di Chamorro-Premuzic riguarda l'intelligenza artificiale, e contiene un paradosso che vale la pena segnalare. I candidati possono oggi usare strumenti generativi per preparare risposte impeccabili a qualsiasi domanda standard — il che rende le domande teatrali ancora più obsolete: più sono prevedibili, più sono facili da aggirare. Ma la stessa IA che permette ai candidati di prepararsi meglio può aiutare le aziende a progettare processi di selezione migliori: standardizzare le domande, generare scenari basati su competenze, segnalare bias nella valutazione, e persino identificare quali domande correlano con gli esiti reali.
Il rischio, avverte Chamorro-Premuzic, non è che i candidati usino l'IA — è che le aziende non aggiornino i propri metodi di conseguenza. Molti processi HR stanno già integrando l'automazione con sistemi ATS che filtrano i CV prima che raggiungano un essere umano: se questi sistemi vengono addestrati su dati storici prodotti da colloqui mal progettati, il risultato sarà uno screening difettoso eseguito a velocità industriale.
La conclusione di Chamorro-Premuzic è netta: il futuro del colloquio non sta nelle domande più furbe, ma in un design migliore. Le domande bizzarre sopravvivono perché sono divertenti, facili e gratificanti per chi le pone. Ma assumere persone è una decisione troppo seria per essere lasciata all'intrattenimento. E i dati, da Google in giù, lo dicono da anni.
