Se fino a poco tempo fa i responsabili IT si chiedevano se l'AI funzionasse davvero e come utilizzarla, oggi la sfida è completamente diversa: si tratta di scalare la tecnologia e impiegarla per trasformare radicalmente il modo in cui dipendenti, divisioni aziendali e intere imprese operano quotidianamente. La fase della sperimentazione è finita, e i CIO sono chiamati a estrarre valore concreto da quello che Eric Johnson, CIO di PagerDuty, paragona a "una miniera di minerali preziosi e oro" di cui non si sapeva ancora come estrarre il pieno valore.
La trasformazione in atto è resa ancora più complessa dalla velocità del cambiamento tecnologico. L'intelligenza artificiale generativa di dodici mesi fa è radicalmente diversa da quella odierna, e i vertici aziendali che assistono a questa evoluzione cominciano a scoprire casi d'uso di cui non avevano mai sentito parlare fino a pochi mesi prima. Questo ritmo frenetico sta ridefinendo completamente le aspettative nei confronti dei dipartimenti IT, che non possono più limitarsi a fornire supporto tecnologico passivo.
Marcus Murph, responsabile della consulenza tecnologica presso KPMG US, sintetizza efficacemente il cambiamento in corso: il tradizionale approccio del "ditemi quali sono i requisiti e vi costruirò quello che vi serve" sta lasciando spazio a una partnership strategica vera e propria. I CIO stanno abbandonando il ruolo di semplici esecutori relegati al back-office per diventare collaboratori a pieno titolo dei leader aziendali, lavorando fianco a fianco per sfruttare l'innovazione. Secondo Murph, questo cambiamento è destinato a durare almeno un decennio, rappresentando probabilmente il ciclo di cambiamento più rapido dalla nascita di internet e dei telefoni cellulari, se non addirittura più intenso.
Una delle responsabilità più delicate che ricadrà sui CIO è la gestione del cambiamento all'interno delle organizzazioni. Ryan Downing, vicepresidente e CIO delle soluzioni aziendali presso Principal Financial Group, sottolinea come gran parte delle conversazioni attuali si concentri sull'implementazione tecnica delle soluzioni AI, ma la realtà è che questa tecnologia sta portando una trasformazione fondamentale nel modo in cui tutti lavoreranno. Il cambiamento sfiderà ogni dipendente in termini di ruoli, proposte di valore consolidate negli anni ed expertise acquisite.
Matt Kropp, managing director e CTO presso Boston Consulting Group, evidenzia come questa trasformazione debba iniziare proprio dall'interno dell'organizzazione IT. Lo sviluppo software rappresenta uno degli ambiti più avanzati nell'utilizzo dell'AI, con strumenti disponibili già da tempo e un impatto chiaro sull'utilizzo di agenti AI per gli sviluppatori. Le lezioni apprese gestendo questa trasformazione possono poi essere applicate ad altre unità aziendali, rendendo l'esperienza degli sviluppatori una sorta di "canarino nella miniera" per l'intera organizzazione.
La leadership deve dare l'esempio, dimostrando che l'uso dell'AI non è solo permesso, ma atteso e praticato dai vertici stessi. I CIO e gli altri dirigenti possono utilizzare l'intelligenza artificiale per creare bozze di promemoria, organizzare note di riunioni e sviluppare strategie. Tuttavia, come sottolinea Ari Lightman, professore alla Carnegie Mellon University, l'implementazione dell'AI su scala aziendale rimane una questione controversa. Mentre le aziende hanno dedicato molto tempo a comprendere l'esperienza del cliente, poche si concentrano sull'esperienza dei dipendenti, con il rischio che i progetti AI si arenino di fronte alla resistenza del personale.
L'espansione dei progetti AI richiede una modernizzazione delle infrastrutture dati senza precedenti. Aaron Rucker, vicepresidente dei dati presso Warner Music, spiega come l'azienda stia ripensando le fondamenta dei propri dati per garantire che l'AI possa essere sfruttata efficacemente. La questione della sicurezza diventa particolarmente critica man mano che gli agenti AI acquisiscono la capacità di cercare e interrogare autonomamente le fonti dati. Mentre nei piccoli progetti pilota gli sviluppatori curavano attentamente i dati utilizzati, nell'era degli agenti autonomi i controlli dovranno spostarsi più vicino ai dati stessi per evitare che qualcuno possa semplicemente digitare in un chatbot e accedere a informazioni riservate.
Le decisioni su costruire o acquistare soluzioni AI avranno quest'anno impatti drammaticamente maggiori rispetto al passato. In molti casi, i fornitori esterni possono sviluppare sistemi AI migliori, più rapidamente e a costi inferiori rispetto a quanto un'azienda possa fare internamente. Tuttavia, alcuni processi aziendali rappresentano un valore fondamentale e un vantaggio competitivo che non dovrebbe essere esternalizzato. Rucker di Warner Music chiarisce che mentre l'HR non rappresenta un vantaggio competitivo per l'azienda musicale, esistono aree strategiche dove l'azienda può guadagnare un vantaggio significativo attraverso l'AI proprietaria.
John Sviokla, executive fellow alla Harvard Business School e cofondatore di GAI Insights, mette in guardia sui rischi dell'esternalizzazione: digitalizzare un processo aziendale crea capitale comportamentale, di rete e cognitivo, sbloccando conoscenze che prima esistevano esclusivamente nelle menti dei dipendenti. Le aziende hanno già scambiato il loro capitale comportamentale con Google e Facebook, e quello di rete con Facebook e LinkedIn. Secondo Sviokla, scambiare il capitale cognitivo per accesso economico alla tecnologia è un'idea pessima, perché fornisce alle grandi aziende tecnologiche il kit di partenza per comprendere settori in cui potrebbero investire miliardi di dollari.
La selezione delle piattaforme rappresenta un'altra sfida cruciale per i CIO nel 2025. Con cambiamenti così rapidi, secondo Downing di Principal, l'industria non è ancora al punto di scegliere un unico leader a lungo termine. La priorità attuale è la flessibilità: selezionare piattaforme scalabili ma disaccoppiate, che permettano di pivotare rapidamente mantenendo il valore aziendale. Bret Greenstein, chief AI officer presso West Monroe Partners, raccomanda di identificare gli aspetti dell'AI stabili e quelli che cambiano rapidamente, mantenendo l'AI vicino al cloud per la stabilità, ma costruendo in modo agnostico rispetto ai framework di agenti che cambieranno nei prossimi mesi.
L'aspetto forse più evolutivo è la trasformazione dell'IT in generatore di ricavi anziché semplice centro di costo. Murph di KPMG prevede che le organizzazioni IT costruiranno direttamente prodotti tecnologici che abilitano valore sul mercato, cambiando radicalmente il loro rapporto con i clienti. Un esempio concreto arriva da Amith Nair, CIO di Vituity, un gruppo medico nazionale che serve quasi 14 milioni di pazienti. L'organizzazione ha sviluppato internamente una piattaforma multi-agente basata su Microsoft Azure che permette ai medici di conversare liberamente con i pazienti mentre l'AI gestisce automaticamente la trascrizione, i processi decisionali medici e i riassunti di dimissione. Questo strumento è diventato una startup autonoma, trasformando l'IT da centro di costo a generatore di entrate.
