Vale la pena guardare i sistemi informatici aziendali non più come semplici strumenti operativi ma vero e proprio portafoglio di investimenti da gestire strategicamente? A quanto pare, si. L'obiettivo è massimizzare il valore complessivo degli asset tecnologici, bilanciando performance, rischi e rendimenti proprio come farebbe un investitore accorto con azioni e obbligazioni.
Il problema principale che affligge molte organizzazioni è quello del cosiddetto "shelfware", un fenomeno che costa alle aziende cifre considerevoli ogni anno. Secondo le stime di Zylo, società specializzata nella gestione degli inventari SaaS, circa il 53% delle licenze software non viene utilizzato o è sottoutilizzato. Non si tratta solo di applicazioni cloud: server obsoleti, spazi di archiviazione inutilizzati e tecnologie di rete pagate ma mai sfruttate popolano i data center di molte imprese. Questo spreco nasce spesso dalla frenesia quotidiana dei dipartimenti IT, troppo impegnati nella gestione di progetti urgenti per fermarsi a fare inventario e verificare cosa davvero serve.
La valutazione della criticità degli asset rappresenta il punto di partenza per una gestione efficace del portafoglio tecnologico. Un sistema ERP che interfaccia una supply chain globale attiva ventiquattro ore su ventiquattro ha un'importanza radicalmente diversa rispetto a un'applicazione di analytics marketing che potrebbe restare offline per un giorno senza conseguenze drammatiche. Questa distinzione deve essere estesa a ogni livello dell'infrastruttura: quali server sono assolutamente indispensabili e quali potrebbero essere temporaneamente sostituiti con soluzioni alternative?
L'analisi del rischio associato a ciascun asset tecnologico costituisce un altro pilastro fondamentale. Ogni risorsa IT dovrebbe essere valutata considerando diversi fattori: il vendor che la supporta è stabile o rischia di scomparire? Il sistema sta per essere dismesso dal produttore? L'azienda dispone delle competenze interne necessarie per mantenerlo operativo, specialmente nel caso di sistemi legacy scritti in linguaggi ormai desueti come COBOL o Assembler? I costi di gestione stanno diventando insostenibili? Esiste un percorso chiaro di integrazione con le tecnologie emergenti che caratterizzeranno il futuro dell'IT?
Non tutti gli asset tecnologici vanno però giudicati esclusivamente con metriche quantitative. Esiste una categoria particolare di sistemi che rappresentano un vero e proprio patrimonio intellettuale per l'azienda. Un CIO del settore alberghiero, ad esempio, si vanta del fatto che il suo sistema di prenotazione personalizzato e il mainframe su cui opera non hanno mai subito interruzioni in trent'anni. Questa affidabilità, frutto di codice custom e di un sistema operativo specializzato, viene considerata un vantaggio strategico competitivo. Sono molte le imprese che possiedono una loro "ricetta segreta" tecnologica, che si tratti di un sistema legacy o di un algoritmo di intelligenza artificiale, e questi asset meritano una considerazione particolare nel portafoglio.
Le metriche finanziarie tradizionali mantengono comunque la loro importanza centrale. Il costo totale di possesso (TCO) misura il valore di un asset nel tempo: quei server acquistati quattro anni fa potrebbero aver dato ottimi risultati inizialmente, ma oggi potrebbero rappresentare tecnologia obsoleta il cui mantenimento costa più del trasferimento delle operazioni sul cloud. Il ritorno sull'investimento (ROI) entra invece in gioco con le nuove acquisizioni tecnologiche, definendo quando l'investimento iniziale verrà recuperato e quale profitto o risparmio continuerà a generare successivamente.
Il paradosso è che, nonostante l'importanza strategica di questi temi, la gestione del portafoglio IT viene troppo spesso affrontata in modalità reattiva. I sistemi vengono sostituiti solo quando gli utenti lo richiedono esplicitamente o quando si guastano definitivamente. Nemmeno i vertici aziendali aiutano in questo senso: CEO e CFO si interessano ai tempi di ammortamento di una nuova tecnologia, ma raramente chiedono al CIO una visione d'insieme sulle performance complessive del portafoglio tecnologico o su quali asset necessiteranno di sostituzione per mantenere o migliorare il valore aziendale.
La soluzione sta nell'iniziativa dei CIO stessi, che dovrebbero stabilire formalmente un portafoglio degli asset IT e rivederlo periodicamente con chi ha potere decisionale sui budget tecnologici. Questo approccio ha il vantaggio di parlare un linguaggio familiare a CEO e CFO, abituati a ragionare in termini di portafogli finanziari e di gestione del rischio. Una maggiore visibilità sul portafoglio tecnologico faciliterebbe inoltre le proposte di nuove acquisizioni e l'approvazione di sostituzioni o aggiornamenti degli asset esistenti quando necessario, trasformando la gestione dell'IT da centro di costo a motore strategico di valore per l'intera organizzazione.
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