Un bravo Chief Information Officer si riconosce nei momenti di crisi, e prima o poi quando si avvia un progetto di digitalizzazione in azienda, quel momento arriva. È essenziale riuscire a intervenire in modo efficace nel processo di cambiamento, offrendo tutto il supporto necessario a chi non sa bene come muoversi.
Mentre le aziende italiane si confrontano sempre più spesso con la necessità di trasformare digitalmente i propri processi, emerge chiaramente che il vero ostacolo non è di natura tecnologica: sono le persone il fattore critico del successo.
Quando la tecnologia spaventa più del necessario
La resistenza al cambiamento si manifesta in forme sottili ma devastanti: ritardi sistematici, inadempienze passive e il silenzioso ritorno alle vecchie abitudini lavorative. È una dinamica che Igor Dimitri, IT Manager di UPS Italia, descrive con chiarezza: "La maggior parte dei costi non sono costi IT, perché la trasformazione digitale non è un progetto IT. C'è il costo del cambiamento culturale delle persone che dovranno adottare le nuove tecnologie ed è lì che è richiesto lo sforzo aziendale maggiore".
I dati dell'Osservatorio Assochange sul Change Management in Italia, sviluppato con il Politecnico di Milano, confermano questa tendenza: la trasformazione digitale rappresenta la principale spinta per attivare processi di change management nelle organizzazioni italiane, con il 53% delle aziende che identifica questa priorità. La sfida principale rimane convincere la popolazione aziendale dell'utilità del progetto e ottenere una partecipazione attiva.
L'arte di convincere chi dice "abbiamo sempre fatto così"
Thomas De Pace, Chief Information Officer di Stahl, sintetizza perfettamente il problema che ogni CIO affronta quotidianamente: "La risposta che mi sono sentito ripetere tante volte è: abbiamo sempre fatto così e funziona...". È la classica obiezione di chi vede nell'innovazione tecnologica una minaccia piuttosto che un'opportunità di crescita professionale.
La formazione continua diventa quindi l'investimento più significativo per qualsiasi progetto di digitalizzazione. Non si tratta di organizzare qualche corso di poche ore o di affidarsi a interfacce intuitive: i dipendenti devono acquisire nuovi modi di pensare e operare, un processo che richiede tempo e dedizione costante.
I costi invisibili che nessuno calcola inizialmente
Secondo Nabil Moussli, Technology Strategist di Accenture, esistono diversi "costi nascosti" che le aziende sottovalutano sistematicamente. Oltre alla formazione e al change management, c'è l'impatto psicologico sui dipendenti: lo stress nell'apprendere nuovi sistemi, la confusione iniziale e il potenziale burnout se il processo non viene gestito con sufficiente empatia.
La necessità di una iper-assistenza nelle settimane successive all'implementazione di nuovi strumenti rappresenta un altro elemento spesso trascurato. Francesco Ciocia, Head of IT and Digital Transformation di Ca' Zampa, ha dedicato una persona del suo team esclusivamente a rispondere alle richieste di oltre 1.000 utenti interni, accompagnandoli nel processo di adattamento ai nuovi sistemi.
Anche la ristrutturazione organizzativa genera costi impliciti significativi: gli strumenti digitali modificano inevitabilmente i flussi di lavoro e le responsabilità, richiedendo una revisione di ruoli, strutture dei team e metriche di valutazione delle prestazioni.
Quando l'intelligenza artificiale aiuta il cambiamento
Un aspetto interessante emerso dalla ricerca del 2024 riguarda il ruolo della Generative AI nei processi di trasformazione. Il 31% delle grandi organizzazioni riconosce che l'intelligenza artificiale contribuisce a ridurre la resistenza interna al cambiamento, favorendo una maggiore propensione all'innovazione tra i dipendenti.
Come spiega Alessandra Luksch, Direttore degli Osservatori Startup Thinking e Digital Innovation del Politecnico di Milano: "Questo dato fa emergere come la diffusione e l'adozione di soluzioni di AI sia spesso uno stimolo che parte dalle persone e porta le organizzazioni a reagire definendo strumenti più adeguati e sicuri".
Le aziende stanno rispondendo con azioni di Corporate Entrepreneurship, sviluppando la cultura dell'innovazione attraverso formazione specifica, incontri con startup e cambiamenti negli stili di leadership. Il 71% delle imprese intervistate nel 2024 sta già adottando queste strategie.
Il paradosso delle startup: quando il costo è davvero tecnologico
Esiste un'eccezione significativa nel panorama della trasformazione digitale: le startup. Lorenzo Ye, CIO & Head of Tech di Takyon, startup del travel tech, presenta una prospettiva completamente diversa: "Per noi, il costo della digitalizzazione è tecnologico, perché dobbiamo essere sempre aggiornati sulle novità. Il rischio è di non essere sempre all'avanguardia e diventare presto obsoleti".
Nelle startup, il debito tecnologico si accumula più rapidamente rispetto alle imprese tradizionali, producendo impatti più pesanti sulla crescita. Tuttavia, anche le startup che si rivolgono a clienti "tradizionali" osservano come la trasformazione digitale rimanga un percorso lungo e complesso, caratterizzato dalla tendenza delle aziende a rimanere ancorate a sistemi obsoleti per pura abitudine.
Le strategie vincenti dei CIO italiani
I direttori IT più esperti hanno sviluppato approcci specifici per gestire la resistenza al cambiamento. Igor Dimitri punta a sradicare la paura di perdere il lavoro chiedendo direttamente alle persone: "Non vi annoiate a svolgere un lavoro ripetitivo? La tecnologia elimina questi compiti senza valore".
L'accompagnamento diventa fondamentale: Francesco Ciocia ha realizzato mini guide digitali facilmente stampabili e brevi video training per facilitare l'apprendimento, mentre altri CIO stanno formando project manager specializzati o richiedendo l'istituzione di Project Management Office dedicati.
La chiave del successo rimane il coinvolgimento attivo della direzione aziendale. Come sottolinea Fabio Mattaboni: "In tutte le mie esperienze ho visto ripetersi la stessa storia: a pochi mesi dall'avvio del progetto di digitalizzazione, scatta il terrore. Ed è qui che si distingue il Chief Information Officer che ha una competenza distintiva nel gestire le paure".
