Cos’è e a cosa serve la Root Cause Analysis, metodi e M.E.S.

Secondo un recente studio della McKinsey & Company, una delle più grandi società di consulenza manageriale al mondo, circa il 40% dei fermi macchina è causato da “imprevisti accidentali”. Se da un lato questo dato appare ancora elevato, dall’altro cresce la tendenza considerare i problemi come errori di valutazione piuttosto che incidenti casuali.

Si aggiunge poi la Arthur G. Russell Company, impresa affermata nel campo dell’automazione meccanica, secondo cui il 44% dei fermi imprevisti è rappresentato da macchinari obsoleti o datati, mentre l’80% di inattività operativa in ambito manufacturing è attribuito ad avarie dell’impianto o malfunzionamenti dell’attrezzatura.

La Root Cause Analysis e le aree di intervento

Che si tratti di una grande impresa proattiva o di una piccola realtà familiare, imprevisti ed incidenti fanno parte della quotidianità di qualsiasi azienda. Ciò che davvero distingue imprese innovative dalle altre, però, è il metodo con cui li affrontano.

Una delle principali soluzioni per la gestione dei problemi, nata intorno agli anni ’70, è la Root Cause Analysis (RCA). Detta anche “analisi delle cause profonde”, è una metodologia usata dalle organizzazioni per identificare le cause fondamentali di problemi, imprevisti e eventi critici. L’obiettivo di questo sistema è adottare soluzioni efficienti che possano intaccare e risolvere il problema alla radice.

Si può affermare che la RCA è un sistema di gestione in forte espansione, soprattutto per le imprese ed organizzazioni che puntano a innovarsi in maniera strategica; più difficilmente si trova invece nelle aziende di stampo taylorista e/o fordista, dove la struttura organizzativa è rigida e fedele alle gerarchiche verticali. Condurre questo tipo di analisi è uso comune soprattutto nei gruppi IT interni alle aziende, nei quali risulta necessario per individuare le cause alla base delle criticità.

Prendiamo come esempio un team di sviluppo web: se bastasse eliminare una riga di codice o spostare un carattere, è possibile che il problema si ripresenterebbe nelle sezioni che condividono meccanismi o logiche comuni. Estirpare ogni probabilità di rischio significa avere garanzia sistemica di operatività e continuità.

Quando possiamo applicarla?

Grazie alla sua crescente diffusione e all’efficacia dei suoi metodi, la Root Cause Analysis può essere applicata in qualsiasi contesto lavorativo e organizzativo. Diventa particolarmente utile - e quasi imprescindibile - in situazioni critiche legate a:

Cause fisiche, come il guasto di attrezzature, infrastrutture IT, software o PLC;
Errore umano e/o incapacità di svolgere in sicurezza le attività richieste;
Sicurezza dell’organizzazione, la quale può essere compromessa dall’incapacità della struttura aziendale di prendere decisioni rapide in momenti delicati (ad esempio in caso di attacco informatico)

Che si tratti di un guasto a un macchinario o di un’interruzione nei sistemi di comunicazione, l’avvio di una Root Cause Analysis (RCA) richiede il rispetto di fasi ben precise:

Identificazione e definizione del problema: necessario per chiarire la portata e la tipologia di problema; senza comprendere ciò che sta succedendo intorno a noi è impossibile avviare un’analisi curata e precisa;
RCA Team: assemblare una squadra di esperti del settore e identificare un responsabile di progetto è cruciale. Immaginiamo una situazione in cui un gruppo di sviluppatori deve condurre un’analisi legata al fallimento di una campagna marketing: probabilmente, l’analisi sarebbe fallata o porterebbe a risultati inattendibili in quanto la competenza del team differisce dal settore in cui si colloca il problema. In questi casi è necessario che l’assemblaggio del gruppo d’analisi sia compatibile con l’ambito trattato;
Raccolta dei dati: ricercare ed accumulare qualunque tipo di informazione è alla base della Root Cause Analysis. La raccolta dei dati è necessaria per formare un set di elementi che poi verranno analizzati dal RCA team. Per far ciò potremmo provare a rispondere a diverse domande, come “Quando è iniziato il problema e da quanto persiste?” oppure “In che modo il problema influenza le diverse aree del team?”, o ancora “Quali segnali o anomalie sono stati riscontrati dal team?”. Rispondendo a pochi ma fondamentali quesiti possiamo raccogliere dati indispensabili per risolvere la nostra analisi;
Identificazione delle possibili cause: a questo punto, siamo giunti alla fase più impegnativa del processo, quella in cui il team RCA deve agire con pazienza e mente aperta, valutando ogni tipo di causa come potenziale. Perché è la fase più delicata? Proprio perché non bisogna saltare a conclusioni. Dobbiamo tenere presente, ad esempio, che un problema può avere molteplici cause principali e che la più probabile non è necessariamente quella determinante: a volte è proprio la causa meno evidente a rappresentare il rischio maggiore;
Cause principali: individuata la lista delle possibili cause, è necessario determinare l’origine effettiva del problema, considerando che a un ostacolo possono concorrere non solo fattori singoli ma anche molteplici 'perché’. Per un corretto svolgimento delle analisi, è essenziale classificare le cause principali e definire un ordine di priorità sia alla probabilità che rappresentino l’origine del problema, sia all’impatto che esercitano sull’intero ecosistema aziendale.”
Soluzioni ed implementazioni: a questo punto è necessario che i team sviluppino delle soluzioni che possano arginare il problema ed eliminarlo alla radice. Come? Redigendo un piano d’azione, valutando i rischi e considerando l’eventualità di ricadute o recidive.

How to: metodi e strumenti

Tra la fine degli anni ’60 e l’inizio degli anni ’70, la corrente di studio della Root Cause Analysis si è sviluppata in modo ampio e variegato, proponendo diversi strumenti per applicarla in modo efficace. Di seguito verranno citati solo alcuni dei metodi sviluppati, poiché la numerosità e la particolarità di ogni metodologia non lascerebbe spazio a un solo articolo.

1. I 5 Perché: è forse l’approccio più utilizzato quando parliamo di analisi delle cause profonde. Si tratta di ricercare la causa alla radice del problema chiedendosi per cinque volte “Perché?”.
Lo scopo è incentivare il RCA Team a non fermarsi al primo “perché”, ma ad andare oltre la prima causa principale. In alcuni casi basterà domandarsi solamente tre/quattro volte “Perché?”, mentre altre volte bisognerà spingere la ricerca delle cause il più lontano possibile per riuscire a identificare l’origine del problema.

Immaginiamo l’analisi rispetto al fallimento di una campagna marketing:

Perché? Non riusciamo a convertire i prospect in lead;
Perché? Il target a cui ci rivolgiamo è sbagliato;
Perché? Il target identificato include persone non interessate;
Perché? Non abbiamo i dati per definire il cliente ideale;
Perché? Perché non abbiamo fatto un’analisi approfondita.

2. Diagramma di Pareto: questa metodologia sfrutta i concetti matematici di Vifred Pareto, in particolare la regola 80/20 in concomitanza con una curva cumulativa. Ma in che senso? Il grafico mostra quali sono le principali cause che contribuiscono ad innescare un problema e, in particolare, viene mostrato come il 20% delle cause possa generare l’80% degli effetti. Questo ci permette di individuare pochi ma principali inneschi e, di conseguenza, rende più pratico individuare le priorità. Inoltre, la componente grafica aiuta a visualizzare l’importanza e la quantità degli effetti generati da poche cause.

3. Diagramma di Ishikawa: Detto anche “diagramma a lisca di pesce”, proviene dal ramo della Lean Organization e della Lean Manufacturing. È uno degli strumenti più usati nell’identificazione delle cause profonde in situazioni di criticità. Immaginiamo lo scheletro di un pesce: la testa è rappresentata dal nostro problema principale, mentre le lische indicano le categorie e le sottocategorie di cause. Come funziona?
Poniamo il problema in prossimità della testa del pesce, mentre individuiamo le categorie principali di cause. Per questo si è soliti adoperare il modello delle 6M:

Man, errori umani o di competenza;
Machine, guasti o manutenzione;
Material, difetti di materiale o legati ai fornitori;
Method, procedure, istruzioni, processi;
Measurament, sistemi di misura o controlli;

Mother Nature, influenze che arrivano dall’ambiente circostanze e dalle normative che ne derivano.

Per ciascuna delle 6M si individuano le relative sotto-cause e, in seguito, si analizzano i dati per identificare quelle con l’impatto maggiore.

Il diagramma di Ishikawa è uno strumento utile nel processo di identificazione della causa principale, suddividendo graficamente e concettualmente effetti e cause inaspettate e definendo in modo strutturato le criticità e le pericolosità di un problema. Con l’ausilio del brainstorming, esso risulta fondamentale per analisi di tipo manifatturiero e di tipo IT.

Come già detto in precedenza, le metodologie applicabili nel campo della Root Cause Analysis sono numerose e variegate. Tra queste, tre in particolare si distinguono per efficacia e praticità: in primis la cosiddetta “analisi di impatto”, focalizzata sui potenziali aspetti positivi associati a ciascuna causa principale; in secondo luogo la FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), incentrata sull analizzare gli effetti e le modalità di guasto; infine, l’”analisi delle barriere”, basata sull’ eventuale esistenza di 'scudi' preventivi e predisposti per evitare problemi

Insomma, abbiamo notato come ognuno dei metodi raggruppati sotto la grande famiglia dell’analisi delle cause profonde, aiuti ad identificare gli inneschi che attivano un problema.

L’obiettivo successivo alla Root Cause Analysis è sviluppare soluzioni strategiche per ridurre la probabilità di manifestazione di eventi critici. L’integrazione di tecniche d’analisi avanzate con piani d’azione efficaci porta a un duplice risultato: da un lato una riduzione tangibile dei costi, dall’altro un marcato contenimento dei rischi.

Ma vogliamo davvero che il problema si manifesti?

Prima dei problemi: il tempo reale del Manufacturing Execution System

La Root Cause Analysis, come abbiamo visto nei paragrafi precedenti, ha la capacità di estirpare i problemi alla radice, proponendo soluzioni capaci di dimezzare la conversione di problemi a danni effettivi.
La domanda che sorge spontanea è:” Esistono soluzioni capaci di agire prima che il problema si manifesti?”. Se ignoriamo un rumore sospetto proveniente dal motore, ad esempio, e aspettiamo che l’asse delle ruote collassi, potremo solo analizzare la causa a posteriori per evitare che accada di nuovo. Al contrario, se al primo segnale – il rumore o la spia accesa – ci fermiamo subito nella speranza di trovare un meccanico nelle vicinanze, non solo controlliamo il problema, ma evitiamo che il danno si manifesti.

Il M.E.S. (Manufacturing Execution System) è uno degli strumenti in grado di intervenire prima dei problemi. La capacità di questo strumento permette di ridurre le criticità in maniera massiva grazie al monitoraggio in tempo reale dei processi produttivi e alla tracciabilità delle materie prime, dei prodotti e dei processi logistici. La pianificazione, per esempio, viene gestita in maniera puntuale e la manutenzione programmata. Un sistema che riesce a tracciare ogni tipo di operazione aziendale, dalla materia prima al prodotto imballato e pronto per essere spedito, non ha solo il potenziale per essere implementato ma ha la garanzia dello svolgimento delle corrette funzionalità operative.

L’aspetto che più incuriosisce del M.E.S. è la capacità di integrazione con gli altri sistemi: un software che fornisce un boost al monitoraggio, alla produzione di report, al miglioramento della qualità e del controllo della produzione. Tutto questo, in tempo reale.

L’unione di metodologie preventive, come la Root Cause Analysis e l’implementazione di uno strumento come il M.E.S., hanno la capacità di cambiare il modo in cui le industrie lavorano.

I dati statistici presentati evidenziano l’attuale fragilità delle aziende nella gestione dei rischi. Il focus dovrebbe essere spostato sull’importanza delle piccole criticità.

Sistemi di analisi e metodologie possono aiutare dipendenti e reparti manageriali a diminuire le probabilità di manifestazione dei problemi, ma metodi della Root Cause Analysis potrebbero non bastare: per questo l’adozione di soluzioni come il M.E.S. possono non solo contenere i problemi ma avvertirci prima che questi si manifestino.

Per concludere, la gestione della percezione del rischio può portare a tre situazioni ben definite. Da una parte una stagnazione fortuita, legata all’operazione di attività a basso rischio. Dall’altra un collasso dei processi operativi-organizzativi, strettamente interconnessa alla superficialità della gestione delle criticità e all’immobilità ricettiva. Al centro, la spinta innovativa, la puntualità dei processi produttivi e il tracciamento delle attività.
La rivoluzione digitale.

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