Il mondo delle startup ha sempre oscillato tra due estremi: da una parte la delega totale, dall'altra il controllo maniacale. Brian Chesky, amministratore delegato di Airbnb, ha scelto una via che molti considererebbero impossibile da percorrere in un'azienda del valore di quasi 80 miliardi di dollari. Il quarantatreenne fondatore della piattaforma di affitti brevi gestisce personalmente tra i 40 e i 50 dipendenti, prendendo decisioni dirette su assunzioni, licenziamenti e promozioni come se la sua fosse ancora una piccola realtà emergente.
Durante una recente apparizione nel podcast "Social Radars", Chesky ha spiegato come la sua strategia manageriale si basi su un principio fondamentale: restare il più vicino possibile alle persone che svolgono concretamente il lavoro. Questa vicinanza si traduce in un coinvolgimento diretto nella gestione di dipendenti che tecnicamente dovrebbero rispondere ai dirigenti di alto livello, i quali a loro volta riferiscono al CEO.
"Li tratto tutti come se rispondessero direttamente a me", ha dichiarato Chesky, descrivendo un approccio che include riunioni saltando i livelli gerarchici, partecipazione attiva nei processi di assunzione e decisioni personali sui destini professionali dei collaboratori. È una modalità operativa che richiede un investimento di tempo e energie considerevole, ma che il fondatore di Airbnb considera assolutamente necessaria.
La Founder Mode, cos'è e perché sta prendendo piede
La filosofia manageriale di Chesky si inserisce in un movimento più ampio che ha preso il nome di "founder mode", nato da una sua conferenza presso Y Combinator nel 2024. Questo approccio rappresenta una rottura netta con i tradizionali consigli impartiti agli imprenditori, come quello di "assumere brave persone e lasciarle lavorare". Paul Graham, fondatore di Y Combinator, ha descritto in un saggio come questa saggezza convenzionale possa in realtà aprire le porte a "falsi professionisti" capaci di mandare in rovina una startup.
Il "founder mode" privilegia le relazioni dirette rispetto alla gerarchia tradizionale, incoraggiando i CEO a mantenere un coinvolgimento attivo nelle operazioni quotidiane dell'azienda. Si tratta di un modello che contrasta nettamente con il "manager mode", caratterizzato da maggiore delega e meno rapporti diretti.
Chesky non è l'unico leader tecnologico ad abbracciare questo approccio apparentemente anacronistico. Jensen Huang, amministratore delegato di Nvidia, continua a rivedere personalmente i compensi di tutti i 42.000 dipendenti dell'azienda produttrice di chip per l'intelligenza artificiale. Durante un episodio del podcast "The All-In Podcast", Huang ha rivelato di utilizzare tecniche di machine learning per accelerare questo processo di revisione, ma senza mai rinunciare al controllo diretto.
"Rivedo la retribuzione di tutti fino ad oggi", ha spiegato Huang, "esamino l'intera azienda". Questo livello di micromanagement potrebbe sembrare eccessivo in aziende di queste dimensioni, eppure i risultati sembrano dare ragione a entrambi i leader. Mentre Nvidia domina il mercato dei semiconduttori per l'AI, Airbnb mantiene una posizione di leadership nel settore dei viaggi nonostante la crescente concorrenza.
Il prezzo del controllo totale
La gestione diretta di decine di dipendenti comporta inevitabilmente dei costi, non solo in termini di tempo ma anche di sostenibilità a lungo termine. Chesky stesso ammette che si tratta di "molto lavoro", ma ritiene che la costruzione di relazioni personali all'interno dell'organizzazione sia un investimento imprescindibile. Questa filosofia solleva interrogativi interessanti sulla scalabilità dei modelli di leadership tradizionali in un'epoca in cui le aziende tecnologiche crescono a ritmi vertiginosi.
Il dibattito tra delega e controllo diretto continua a dividere il mondo imprenditoriale, ma esempi come quelli di Chesky e Huang dimostrano che non esiste una formula universale per il successo. In un settore dove l'innovazione e la velocità di adattamento sono cruciali, forse la capacità di mantenere un polso diretto sull'organizzazione rappresenta un vantaggio competitivo che vale la pena preservare, indipendentemente dalle dimensioni raggiunte dall'azienda.
