Le idee per migliorare la produttività aziendale a volte incontrano una certa resistenza, e il pensiero comune è che da una parte ci sia un capo innovatore e visionario, e dall'altra parte un team che si oppone al cambiamento. Non è sempre vero ovviamente, ma la frase di Peter Drucker secondo cui "la maggior parte di quello che chiamiamo management consiste nel rendere difficile alle persone svolgere il proprio lavoro" risuona con particolare intensità nei dipartimenti IT, dove le buone intenzioni si trasformano spesso in barriere operative.
Fortunatamente però è possibile individuare le cattive abitudini, capire quali sono i comportamenti che fanno danni, e poi mettersi d'impegno per liberarsene (non è detto che sia facile).
L'illusione della riorganizzazione strutturale
Riorganizzare i reparti rappresenta una delle strategie più popolari e allo stesso tempo più inefficaci per risolvere i problemi di performance. Come riarrangiare le sedie sul ponte del Titanic, questa pratica offre l'illusione del cambiamento senza modificare sostanzialmente le modalità operative. I manager ricorrono frequentemente a questa soluzione perché appare semplice da implementare: basta annunciare le nuove gerarchie e delegare agli altri il compito di far funzionare tutto.
La realtà dimostra che modificare le relazioni gerarchiche sostituisce semplicemente un insieme di barriere con un altro. Inoltre, durante il periodo di transizione, i dipendenti devono investire tempo ed energia per comprendere le nuove dinamiche organizzative, riducendo ulteriormente l'efficienza operativa.
Il multitasking come falsa produttività
L'abitudine di assegnare responsabilità multiple ai singoli dipendenti rappresenta un'altra pratica apparentemente logica ma dannosa. Ogni volta che un lavoratore passa da un'attività all'altra, deve dedicare tempo prezioso al riorientamento cognitivo, sottraendo risorse alla produzione effettiva. Questa strategia diventa allettante perché permette ai dirigenti di non dover mai rifiutare una richiesta, promettendo sempre di "incastrare qualcosa" nell'agenda già sovraccarica.
Piuttosto che eliminare completamente il multitasking, obiettivo spesso irrealistico, risulta più efficace implementare una regola fondamentale: nulla è gratuito. Questo approccio sposta l'attenzione dalla gestione dell'offerta di lavoro al controllo della domanda.
L'illusione della riorganizzazione strutturale: Riorganizzare i reparti invece di affrontare i problemi operativi effettivi.
Il multitasking come falsa produttività: Assegnare più compiti contemporaneamente ai dipendenti, causando inefficienza e dispersione di energie.
I processi ignorati e le loro conseguenze: Mancanza di processi standardizzati, che porta a metodi di lavoro individuali e incoerenti.
Il paradosso della responsabilizzazione: Attribuire la colpa agli individui per problemi che in realtà derivano da sistemi e processi inadeguati.
Il controllo manageriale come priorità sbagliata: I manager che danno più importanza all'essere informati che alla risoluzione effettiva dei problemi.
L'errore delle promozioni inadeguate: Promuovere i project manager a ruoli di line management, ignorando le diverse competenze richieste.
I processi ignorati e le loro conseguenze
Quando ogni dipendente sviluppa autonomamente il proprio metodo per completare le attività, l'intera organizzazione IT si trova in uno stato perpetuo di alpha testing. I processi non possono migliorare se nessuno li esegue nella stessa modalità o se manca la possibilità di costruire sui successi precedenti. La tentazione di ignorare la formalizzazione dei processi nasce dalla quantità di lavoro necessaria per definire, documentare, formare e far rispettare procedure standardizzate.
Molti dirigenti evitano questa strada temendo di essere percepiti come creatori di una burocrazia soffocante. Tuttavia, sviluppare una cultura del processo rappresenta un investimento fondamentale per l'efficienza a lungo termine dell'organizzazione.
Il paradosso della responsabilizzazione
La pratica di "responsabilizzare" i dipendenti quando qualcosa va storto si basa su un presupposto fallace: che ogni errore debba necessariamente essere colpa di qualcuno. Questo approccio ignora il fatto che la maggior parte dei problemi deriva da sistemi e processi inadeguati piuttosto che da errori individuali. Quando un manager attribuisce responsabilità individuali, sta essenzialmente trasferendo le colpe, considerando che dovrebbe essere proprio lui responsabile dei sistemi e dei processi organizzativi.
Questa strategia produce due effetti collaterali devastanti: i dipendenti tenderanno a nascondere i problemi il più a lungo possibile e eviteranno qualsiasi assunzione di rischio. La soluzione alternativa prevede prima di tutto il contenimento del danno immediato, seguito dall'analisi e dal miglioramento dei sistemi che hanno permesso il verificarsi del problema.
Il controllo manageriale come priorità sbagliata
La regola del "tenermi informato" nasce dalla comprensibile esigenza di evitare sorprese sgradevoli davanti ai superiori. Tuttavia, quando mantenere il manager aggiornato diventa più importante della risoluzione effettiva dei problemi, l'organizzazione si paralizza. La priorità assoluta deve sempre essere la risoluzione del problema, mentre l'informativa manageriale può occupare posizioni molto più basse nella lista delle urgenze.
L'errore delle promozioni inadeguate
Un'altra trappola comune consiste nel promuovere i project manager di successo a ruoli di line management. Questi due ruoli richiedono competenze fondamentalmente diverse: il line manager deve garantire operazioni quotidiane stabili e ripetibili, mentre il project manager deve orchestrare cambiamenti intenzionali e pianificati. Promuovere i migliori project manager significa privare l'organizzazione di competenze cruciali per gestire il cambiamento organizionale.
La soluzione prevede lo sviluppo di percorsi di carriera dedicati al project management, con influenza politica e compensi equivalenti ai ruoli manageriali tradizionali. Questo approccio permette di costruire un gruppo di project manager talentuosi e un'organizzazione capace di implementare efficacemente i cambiamenti.
Il feedback diretto come strumento di miglioramento
Un metodo pratico per identificare le pratiche controproducenti consiste nell'implementare un sondaggio anonimo con una sola domanda: "Cosa stiamo facendo nel management che interferisce con la vostra capacità di svolgere il vostro lavoro?" Pubblicare le risposte più comuni, prenderle sul serio e ripetere l'indagine trimestralmente può fornire insights preziosi per eliminare gli ostacoli alla produttività. Se le risposte dovessero sorprendere il management, significherebbe che i canali di comunicazione organizionale necessitano di una revisione completa.